إطلاق العنان للإنتاجية: الارتباط بين القيادة وتصميم مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)

في السعي الحثيث لتلبية الجداول الزمنية الطموحة لـ رؤية 2030، يسيطر على المنظمات السعودية هوس بكلمة واحدة: الإنتاجية.

نرى هذا الهوس في تنفيذ أنظمة ERP المتطورة، وتوظيف الاستشاريين العالميين، وبناء مكاتب فائقة الحداثة في مركز الملك عبدالله المالي (KAFD) بالرياض وواجهة جدة البحرية. ومع ذلك، ورغم هذه الاستثمارات، لا تزال "مفارقة الإنتاجية" قائمة؛ حيث تستثمر المنظمات الملايين في التكنولوجيا والمواهب، ومع ذلك غالباً ما يتأخر المخرجات عن الأهداف المنشودة.

نادراً ما يكون السبب هو كفاءة القوى العاملة؛ بل يكمن السبب في تصميم القيادة.

تحديداً، هناك حلقة مكسورة بين أسلوب القيادة وتصميم مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs). تحاول منظمات كثيرة قيادة ابتكار القرن الحادي والعشرين باستخدام آليات تحكم من القرن العشرين. يوظفون "مديري مشاريع رشيقة" (Agile) ولكن يقيسون أداءهم بناءً على "الحضور". يطلبون "تفكيرًا ابتكاريًا" ولكن يعاقبون على "الانحراف عن العمليات".

لإطلاق إنتاجية حقيقية، يجب أن نوائم مقاييسنا مع السلوكيات البشرية التي نريدها فعلاً. يجب أن ننتقل من ثقافة "المراقبة" إلى ثقافة "القيادة بنظام تحديد المواقع (GPS Leadership)".

1. فخ مؤشرات الأداء بعقلية "أرض المصنع"

تعد العديد من أطر مؤشرات الأداء في المملكة إرثاً لماضٍ صناعي، فهي مصممة لقياس المدخلات: عدد ساعات العمل، التقارير المرفوعة، والرسائل المرسلة.

وخير مثال على عقلية "أرض المصنع" هذه هو الاعتماد على سياسات الحضور العقابية. وكما أبرزت انتقادات الموارد البشرية الحديثة، فإن السياسات التي تعاقب الموظفين على التأخير "لمدة دقيقة واحدة" بخصومات غير متناسبة (مثل إجبارهم على البقاء ساعتين إضافيتين) ليست مجرد أخطاء تشغيلية — بل هي "كارثة قانونية وثقافية".

• قاتل الإنتاجية: عندما يصمم القائد مؤشر أداء حول الانضباط الصارم للموظف المعرفي (مثل مبرمج أو مخطط استراتيجي)، فإنه يرسل رسالة مفادها أن الحضور أغلى من المخرجات.

• النتيجة: يصل الموظف في الساعة 8:59 صباحاً، ويغادر في الساعة 5:01 مساءً، ويقدم "صفراً" من الجهد الإضافي الاختياري. لقد استحوذت على وقته، لكنك خسرت عقله وإبداعه.

2. نموذج "القيادة بنظام تحديد المواقع" (GPS Leadership)

إذا كان "التحكم" هو النموذج القديم، فما هو النموذج الجديد؟ إنه القيادة بنظام GPS.

بالاستفادة من دروس القيادة الحديثة، يجب أن يعمل القائد مثل نظام GPS؛ يوفر الاتجاه والوجهة ولكنه يحتفظ بالتفكير النقدي المطلوب للتكيف مع الطريق أمامه.

1. تحديد الوجهة: يحدد القائد الهدف (مثلاً: "إطلاق المنصة الرقمية الجديدة بحلول الربع الثالث").

2. توفير المسار: يقدمون مساراً مقترحاً (الاستراتيجية).

3. السماح بإعادة الحساب: والأهم من ذلك، إذا واجه الموظف عقبة (تغيير تنظيمي أو خلل فني)، فلا يعاقبه القائد على الانحراف عن الخطة. بل يسمح له بـ "إعادة الحساب" وإيجاد طريق جديد لنفس الوجهة.

إن مؤشرات الأداء المصممة تحت هذا النموذج تقيس الوصول إلى الوجهة (النتيجة)، وليس الالتزام بالمسار الأصلي (العملية).

3. التصميم من أجل التأثير، لا السلطة

في المنظمات المصفوفة (Matrixed) — الشائعة في المشاريع السعودية العملاقة — لا يمكنك إصدار أوامر لتحقيق الأشياء؛ بل يجب أن تؤثر لتحقيقها. لذا، يجب أن تتحول مؤشرات أداء القيادة من مقاييس "الأمر" إلى مقاييس "التأثير".

• مؤشر أداء سيئ: "عدد الاجتماعات التي ترأسها".

• مؤشر أداء جيد: "درجة مواءمة أصحاب المصلحة" أو "معدل إنجاز المشاريع المشتركة بين الأقسام".

من خلال قياس التأثير، فإنك تشجع القادة على بناء العلاقات (الواسطة بمعناها الإيجابي) المطلوبة لتحريك المشاريع المعقدة، بدلاً من مجرد التأشير على قائمة مهام.

4. القدرة على التكيف كمقياس رئيسي

نتحدث باستمرار عن الحاجة إلى التكيف، لكننا نادراً ما نقيسه. في الواقع، غالباً ما تعاقب مؤشرات الأداء التقليدية هذا التكيف. إذا قام مدير بتحويل استراتيجيته في منتصف العام للاستفادة من اتجاه جديد في السوق، فقد يفقد مؤشره الأصلي (الذي أصبح غير ذي صلة) ويخسر مكافأته.

لتعزيز المرونة، يجب أن تدرج المنظمات مقاييس التكيف في أطر عملها. وكما لوحظ في تحليلات الإدارة الحديثة، أصبحت القدرة على التكيف ورشاقة التعلم هي السمات المحددة للقيادة في عالم مليء بالاضطرابات.

• مكافأة التحول (The Pivot Bonus): مكافأة القادة الذين ينجحون في إيقاف مشروع فاشل مبكراً أو التحول إلى مسار إيرادات جديد.

• رشاقة التعلم: قياس السرعة التي يكتسب بها الفريق مهارات جديدة (مثلاً: "الوقت المستغرق لإتقان أدوات الذكاء الاصطناعي الجديدة") بدلاً من مجرد تنفيذ المهارات القديمة.

5. من مؤشرات الأداء (KPIs) إلى الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)

الأداة المفضلة للمنظمات ذات الإنتاجية العالية هي الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR).

• تشجع KPIs غالباً على الصيانة ("الحفاظ على رضا العملاء عند 80%").

• تشجع OKRs على النمو ("تحسين رضا العملاء إلى 90% من خلال إطلاق الميزة X").

تربط OKRs العمل اليومي للموظف مباشرة بالرؤية الاستراتيجية للرئيس التنفيذي. عندما يرى المهندس السعودي كيف يساهم الكود الخاص به في هدف من أهداف رؤية 2030، فإن حافزه الداخلي — وإنتاجيته — يرتفعان بشكل هائل.

6. المدير كـ "مُزيل للعقبات"

في نموذج الإنتاجية العالية، وظيفة المدير الأساسية ليست الإشراف على العمل، بل إزالة العوائق التي تعترض العمل. يجب أن تسأل استطلاعاتك الداخلية الموظفين: "هل يساعدك مديرك في حل المشكلات، أم هو من يخلقها؟"

• فتح مغاليق الإنتاجية: إذا قضى المدير وقته في تذليل العقبات الإدارية (مثل تسريع الموافقات، وحماية الفريق من السياسات المكتبية)، فإن سرعة الفريق تزداد.

• المقياس: قياس أداء المديرين بناءً على "سرعة الفريق" (Team Velocity) أو "مقياس جهد الموظف" (مدى سهولة إنجاز العمل؟).

التصميم من أجل النتائج

أنت تحصل على ما تقيسه. إذا قمت بقياس الساعات، ستحصل على أشخاص متعبين. وإذا قمت بقياس النتائج، ستحصل على أشخاص منتجين.

إن إطلاق العنان للإنتاجية في السوق السعودي يتطلب إعادة تصميم شجاعة لعقد الأداء. يتطلب الأمر قادة واثقين بما يكفي للتوقف عن مراقبة الساعة والبدء في مراقبة القيمة.

تساعدك Inclusive Solutions في إعادة تصميم هذه البنية:

• أطر عمل الأداء: نساعدك في الانتقال من KPIs التقليدية إلى OKRs الاستراتيجية التي تتماشى مع برنامج HCDP ورؤية 2030.

• تطوير القيادة: برامجنا تدرب مديريكم على "القيادة بنظام GPS" — تعليمهم كيفية تحديد الاتجاه، وتمكين الفرق، وقياس ما يهم فعلاً.

• التصميم التنظيمي: نوائم هيكلك التنظيمي مع مقاييسك، لضمان أن تدعم سياسات الموارد البشرية لديك الإنتاجية بدلاً من خنقها بالبيروقراطية.

قِس التأثير. وأطلق العنان للإمكانات.

الموقع الإلكتروني:https://www.inclusive.sa | البريد الإلكتروني: info@inclusivesolutions.com.sa